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雷军来敲门他从一名科学家变成CEO

发布时间:2019-05-14 19:16:19

第十届德鲁克高层管理论坛是德鲁克管理学院集团以传播现代管理思想和实践,凝聚中国及世界管理实践者及研究者的成果,为其提供交流平台,将管理的真知灼见范围传播于世为目的,而举行的思想盛会。论坛选择了德鲁克先生的诞辰日11月19日,以穿越时空的管理智慧为主题,邀请了包括约瑟夫?马恰列罗(Joseph Maciariello)、邵明路、张瑞敏、张宏江、菲利普?科特勒(Philip Kotler),查尔斯?汉迪(Charles Handy)等众多学者与企业家,通过互联线上传播的情势,共同探讨了德鲁克理论在互联+创新时期的有效管理及实践等话题,为中国的管理者带来了一场管理界的饕餮盛宴。(导读)

雷军来敲门,科学家变成CEO

主持人:在过去的一两年,媒体对您的职业转型津津乐道。大家会很好奇,一个微软出来的科学家竟然会到企业做CEO,而且还能把这么老的企业做出这么快的一个转变。我想问一下,您当时是怎么想的?怎么会从微软出来做生意,做CEO的?

张宏江:谈到现在的职业方向,就必须了解我当初为何决定要回国。我从1985年出国,先后在丹麦、新加坡、美国等国家待了10几年,初是求学,后来开始做科学研究工作,基本上是以科学家这种身份,始终没有离开我的专业。但是从我在学术领域中的发展脉络,可以看出我还是一个相对不太安分的人。我的本科和博士都是double E( electricengineering电子工程)专业,毕业以后,我希望在发展更迅猛的计算机行业里有所建树,所以没有留在舒适的丹麦,而是选择去了新加坡。在新加坡,我把专业从double E改到了计算机领域,并选择了自己比较喜欢的多媒体方向。

也就是在这个时候,我看到科研在产业里面的运用机会更多,所以考虑到工业方向的研究院去工作。这个时候,惠普找到我,同时,我也看到了惠普的技术发展、技术创新和技术变革,所以我接受了他的约请,到硅谷建立他们的多媒体实验室。那么从丹麦到新加坡再到美国,前后经历了七、八年的时间,于1999年回到中国。大家都知道,我回来是创办微软研究院,但实际上在这之前,我心里就已经决定要回国发展了。

在98年到99年的时候,中国经济起飞的势态已经很清晰了,并且在2000年以后发展得非常迅猛。那时候,中国的学术界已经开始进行与国际学术界的融合,我感觉到了这类变化,如果我继续在国外呆着的话,那就跟国家的这些变化毫无关系。作为1名科学家,是选择做一个旁观者,还是成为这个时代的弄潮者,我已有了自己的选择。

从根本上来说,我是一个非常好学的人,每一次的转变,都希望在新的领域学到新的东西。那么这样一路走来,从科学家到产品的研发者,到产品研发的管理者,再到企业的管理者,其实是一个非常自然的一个进程,是从学术的精、深到业务与视野逐渐变宽的一个进程。

在这个过程中,有一些共性的地方,点是好学,好学是一个推动力,寻觅新的兴奋点是另外一个动力。但终究,根本的一点,如果还在美国,我可能仍然在工业界的实验室里做一些工业性的研发工作。但中国整体的经济发展的特别快,机会也特别多,我希望了解这个市场,多学一些经营和管理方面的学问。

这个时候,雷军来敲门,他说我这儿有一个CEO的位置,你要不要考虑?当他来找我的时候,我正在想要不要从跨国企业跳到中国民企,尤其是一个IT业里的民企。从某种意义上讲,当机会来敲门的时候,我们基本上是一拍即合。

我跟雷军谈了几个月,主要谈的是这件事能不能做成,金山的机会在哪里,怎样完成这类过渡。这个时候我考虑的已经不再是该不该做这件事,不再考虑要不要离开原来的公司,而是在想这个新的机会是不是适合我,这个机会我能不能抓得住,能不能做好,能不能真正和雷军一起,让这个有着20多年历史的企业重新焕发出青春,重新走到快速发展的道路上的问题,这是我发展的整个过程。

越是靠近传统产业的跨国公司在中国越成功

主持人:跨国公司不是针对某一个企业,而是针对管理的模式、管理的体制,这种体制经过多年建立起来,已被证明是成功的。然而在互联时代,特别是移动互联的时代,在高速变化的时代,跨国公司就显得没有本土企业变化快。那末,我有两个问题,,工业时期兴起的跨国公司管理模式,是否已经不能适应今天的企业,尤其是IT企业的发展和变化了?第二,新生代的移动互联公司,有的规模比较小,有的却已经发展到可以上市的规模了,甚至快要IPO了。但是不论大小,有一种观点认为在互联公司管理已经没用了。管理是否是真的没用了?

张宏江:在我看来,越是靠近传统产业的跨国公司在中国越是成功的,比如麦当劳、PG(宝洁)等等,他们都非常成功。我自己的感觉是,这些公司的产品换代周期至少是一年。

之前我们在微软做软件的时候,一个产品周期差不多是三年:一年做计划、一年做开发、一年做测试,然后才有一个新的产品出来。在这类更新周期比较慢的情况下,你虽然可能慢半拍,但是以你强大的资源和渠道,由于你的资源强,所以还是能够赶上去的。但是在互联时代,形势变化太快,比如15年那些生存下来的互联公司,今天还有多少依然占据着自己领域的领军地位?

现在的领军公司,一定是产品更新速度非常之快的。今天创业或竞争的境界是用新的产品或新的商业模式,让老的产品或者老的商业模式变得Irrelevant(无关痛痒),变得无关,变得不再重要了。所以今天我们看,在很大意义上,移动互联使PC变得不再重要了。

以前很多公司在竞争的时候犯错误,就是你在一个领域里面做了一个产品,一个操作系统或是其它,我也在这个领域里再做一个,做得比你好,价格比你低。但真正的创意是你做一个PC,我做一个或平板电脑,人们使用和平板电脑越来越多,从而使PC变得不再重要。现实也是这样,我们在花的时间比在PC上的时间更多。这是新的竞争势态,我们叫paradigm shift(范式转换),是越来越在加速的。

互联时代的产品本身就是小步快跑,不是一步一个大跨跃。是很快一个产品在beta(测试版),永远在beta,比如谷歌,它不断地快速更新,在weekly update(每周更新),每个月或三个月就有大的更新,不断地快速迭代,并且每次迭代都会加入用户新的需求。所以它不仅是技术上越来越成熟,而是通过产品迭代实现了新的功能和新的用户体验。

再一个就是,如果我们看互联公司,产品本身就是服务。它的产品和服务的边界已消失了,服务就是产品、产品就是服务,不能等到产品做好了再去提供服务,比如搜索引擎,比如云,产品本身就是服务。乃至你连开发、研发人员、运维人员的界限都没有了,因为产品在不断迭代,不断往前走,怎样去培训新人做运维?比如在亚马逊公司,产品开发人员和产品维护人员是同一批人,所有的开发人员都要24小时接,为客户提供帮助。

互联的发展带来的很多变化是我们原来传统的软件时期所没有的,所以需要企业的决策速度要跟上,对创业、对市场的需求、反应等等都需要非常的快,尤其是中国的民企,它的创业和发展都非常迅速,对市场、对用户的需求的反应也非常之快。这是互联带来的变化,这为原来传统的组织方式和传统的管理模式带来很大的挑战,也为在传统的工业化时代建立起来的跨国公司机制在中国的发展带来了挑战。

如果说管理不需要了,又有点儿过度简化。但是,组织扁平化了,一个组织机构多三层:一线、中间、高层,极端的情况是两层,决策层和执行层。未来人们之间的重合度会很小了,人们之间的差异化愈来愈大。两个人之间如果没有显著的差异,其价值就都不会太高。所谓的people manager(管理人的经理)这类岗位是基本上没了,没有人会告知你只要把人管理好就行了。至少在金山,不会有人把战略告诉你,你只要管着人去履行就行了,那是不行的。传统管理者的位置是没有了。我常常跟我的同事说,你要末市场能力很强,要么研发能力很强。假如你只是一个people manager,尽管你的communication skills(沟通交流能力)比较强,但你只是一个办事的,或者只是一个传话筒,沟通是你的技能,你在公司就很难做了。在互联的时代,没有所谓的管理者,只有产品的定义者、产品战略的定义者,或产品计划的定义者、产品资源的定义者,然后同时也是人的管理者。

IT的未来在云端

主持人:您谈到对互联的认识、对市场的认识、对变化的认识,想必您已把这些认识融入到对金山软件的发展中了吧?

张宏江:金山软件已经经历了20多年的发展,在互联迅猛发展的这10年,不得不承认,金山错过了很多互联发展的机会,比如搜索引擎、比如电商、比如浏览器等等。到了2011年,金山也到了一个关键点,互联新的商业模式完全冲击着我们过去的软件商业模式,从某种意义来讲,我加入金山的时候,也是金山面临危机的时候,同时也是着手变革的时机。

1、全面拥抱互联,聚焦3大业务

在这样一个历史机遇里,雷总过来做董事长,为金山制定了一系列的发展战略:

是全面拥抱互联,包括商业模式,包括组织形态,包括产品开发方式等。具体来说,我们做了3大业务:游戏、办公、安全。那么互联特点是精兵、强将、小团队,每个团队都要聚焦,所以我们当时做的步就是关停并转。

关停并转,商业模式的改变:既然要聚焦三大业务,那么原来一些小的业务,包括词吧等等都要进行聚焦,要专注。关停并转的意义就是要把所有的业务聚焦到游戏、办公和安全这三个点上。在聚焦以后,调整我们的商业模式,开启了一些免费的项目。这个转变也是在一夜之间,包括金山毒霸,包括对个人的办公产品等等,都开始免费。这是商业模式的改变;

第二是包产到户,这些都是鉴戒了国企改革和农业改革的一些方式。包产到户也包括到户、分配到户,所以我们做了MBO(Management Buy-out管理层收购)。我们三个业务都从事业部制变为子公司的方式,把我们的管理团队从职业经理人变成了创始人,让他们重新回到创业的状态。这一系列的变革,对在中国的跨国企业和国有企业来都是很难跨越的一个坎儿。你可以做子公司,但能不能做到把每个子公司都做成创业公司?能不能把这个公司未来价值的很大一部分让利给这个创业团队和管理团队?我们当时就这么做了。我们很清晰地看到了国内的形势,你的所有的竞争对手都是一些中小企业,都是创业公司,如果和他们一起竞争的话,你能做的就是比它们还要快,或者跟他们一样有创业的心态。但光有心态是不行的,还得有情势,所以我们子公司是拿出20%到更多的股分给了管理团队。

第三,筑巢引凤。在新的情势下,在业务聚焦了,激励机制捋顺了以后,我们要清楚,谁能打仗,谁能跟得上。我们请来了傅盛做金山安全子公司的CEO,把金山毒霸的团队整合在一起,交给傅盛来管理,完全用互联的方式去做。由于金山毒霸开启了免费模式,刚开始它的收入一下子下降为零,但是4年以后,也就是现在,它的基本收入是当年的10几倍。这是在免费的模式下,所以这个变革也成功了。

那么不论是关停并转、包产到户,还是MBO、筑巢引凤,都是在进行组织架构上的变化。有了这类基于架构上的基本保障,有了这类业务的计划聚焦以后,还要引进新的商业模式、新的开发模式。怎样把原来软件的模式变成服务的模式?傅盛带领着金山安全的团队,后来改名叫金山络,去年上市以后又更名为猎豹移动。

相比初期的免费毒霸、浏览器,我们的广告能力提升了,在PC端的广告收支远远超出历史水平。

后来,我们又进军移动互联,这些都是基于雷军对方向准确的判断:未来一定是移动互联的未来,所以我们当时决定把傅盛团队从PC扩展到移动。

看到国内很多做法同样可以复制到海外,所以傅盛又做了清算大师这样一款产品,很快在海外市场取得了用户的欢迎,加上加大推广力度,一跃成为旗舰产品。现在,我们的清理大师在全球有五亿活跃用户,其中有70%是海外用户。这也为我们带来了收入的快速增长,所以2014年,这块业务单独在联交所成功上市。

2、IT的未来在云端

我跟很多人说过,对未来新的模式,或新的事物的出现,在制定战略的时候,企业需要有一种胆量。我记得华为的任总(任正非)曾经说过,当华为推IBM体系的时候,他说我们先不要讨论适用不适用,先100%拿过来,先消化,然后再去谈改善。也就是说你要先信它,从某种意义上,要有宗教的心情,信教不能先去理性地思考。对产品也一样,首先是要拥抱它、信任它,然后再去琢磨怎么来做。

在这个进程中,三年前我们也做了一个很大的决定:我们要看未来。我们之前是更多是先看市场,市场需要什么,市场产生了甚么变化,然后我们去紧跟市场。但是现在,我们要先看未来,所以在他人都没有做的情况下,我们推出了猎豹清理大师。同样,在没有人相信能办公的时候,我们做了安卓办公。同时,我们也看到另外一个发展的趋势,我们认为IT的未来一定是属于云的。

在3年前,云的概念在中国还是遭到质疑的,大家还不知道,亚马逊云已做得那么成功,在美国,云已相当普及,他们对云的拥抱要远远超越我们的想象。但3年后的今天,中国对云的拥抱一点儿也不比美国差,人们不再怀疑云是IT的未来,云是未来一个更大的市场,它代表着互联未来的发展趋势。

我们原来的WPS团队曾经孵化出一个个人存储项目,就像美国的Strong BOX一样,叫金山快盘,它的后端是云的,是云存储的一系列的技术和产品。由于看准了互联这样一个发展的趋势,三年前,我们把它单独分拆出来,作为一个子公司,并以这个团队为基础,又推出了我们的存储云,到现在已经成为中国前几名的云服务的提供商。

除了存储之外,我们还扩展到计算,扩展到数据库,从负载均衡扩展到CDN(Content Delivery Network,即内容分发络。其基本思路是尽可能避开互联上有可能影响数据传输速度和稳定性的瓶颈和环节,使内容传输的更快、更稳定),从仅仅提供存储和技术,到今天我们进入到不同行业,比如游戏云、医疗云、移动视频云等。目前看来,在我们能进入到的行业,我们基本都能进入到行业前三名,我们的游戏云仅仅用了12个月就做到行业名,医疗云也做到了范围,视频云做到了强。

云虽然不是典型的互联的服务,但是在开发模式的进程中,我们不是以软件的形式提供给用户的,而是以服务的形式提供给客户,它的整个开发过程跟互联模式非常类似,这一系列的服务就是我们开辟的第四个业务。

今天金山的市值、收入,无一不是由游戏、办公、安全、云服务这四个业务来支持的,假如三年前不来这样布局,可能未来我们就会失去一个非常有潜力的业务。

金山的转型在现在来看是相当成功的,但相对于经验的重要性、组织变革的重要性,重要的一点是我们看准了互联的魅力所在,看中了互联的气力所在,在这个基础上做出了一些非常准确的判断,才能获得今天的成功转变。

3、准确定位未来的趋势、快速满足市场需求

回到我们一开始的题目,不论是大公司也好,工业化时期的组织形式也好,跨国企业在中国的发展也好,其实大家都面临着一样的挑战。这是一个竞争加速,同时也是创新加速的时期,身处这样的时期,面对瞬息万变的用户需求,它带来的好处是直接了当,用户流每天都给出反馈,不再需要特地去做市场调查。但是如果你的决策慢,如果你的执行力不够,你对未来的预测不够准确,你都会被淘汰掉。你要不断地思考你的管理方式、管理的形式、组织架构、你所需要的人才战略、研发策略、研发资源的分配、研发优先权的排序等等,一切都要和之前不一样。但有一点不变的东西,就是如何、快速地满足用户的需求。

同时,从金山转型的经历,我想强调得是,转型本身是一件高风险的事,需要有很大的魄力和决心去推动。企业的转型,其实是一个从相对成熟的业务进入到未知的新业务的过程,这个新的业务能不能成功,老业务会不会因此而衰竭,你的收入是不是要经历一段时间的下降,这些都是要面对的挑战。金山在过去其实很幸运,整体来讲,我们新的业务的增加远远超过老的业务的衰减。在新的游戏推出以后,老的游戏也创造了100%的年增长,这中间要掌控的细节是非常非常多的。但是重要的一点,就是你一定要相信未来的趋势,并拥抱这类趋势,然后再做出一系列的规划。在今天,金山非常坚定地相信,移动、云是整个中国IT的未来,所以我们金山整体的未来也会向这两个方向发展。

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