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长城vs张裕论战葡萄酒市场

发布时间:2020-07-04 19:47:21

长城vs.张裕:论战葡萄酒市场_酒类专题_产业经济

毫无疑问,在中国葡萄酒市场,长城和张裕是主要的两大牌子。但两者之间,谁才是真正的市场呢?对于这个问题的回答,不仅长城和张裕各执其词,而且业界也是意见难于统一。下面文章将从品牌、市场和产品链等方面对这两大品牌之间的竞争情势进行一番解读与比较。

经历了一番大战之后,中国葡萄酒市场已经形成长城、张裕、王朝等葡萄酒巨头僵持的局面,它们控制着全国葡萄酒市场过半的江山,而在重要的葡萄酒消费市场华南地区,它们的市场综合占有率之和甚至超过了60%。但是,在这“老三家”之中,座次的先后排序却一直都是一个难题,其中又以长城和张裕之间的争端为激烈。谁是中国葡萄酒行业的市场?对于这个问题,不仅长城和张裕各执其词,而且业界也是意见难于统一。

市场老大vs.品牌领导

从市场占有率的数据来看,似乎是长城略胜一畴。中华全国商业信息中心今年1月份的监测数据显示,在全国重点大型零售商场中,长城的市场综合占有率为20.23%,而张裕成绩虽不俗,但其18.70%的占有率与长城相比还是低了一个多百分点。在广州的葡萄酒市场,更是出现了长城独领风骚的情况,其市场占有率在50%以上,并几乎垄断了高端市场。而在不久前中粮集团发布的报告中,长城葡萄酒以37%的品牌占有率,也成为2003年年度的行业之首。

但即使是在这种背景下,说张裕是中国葡萄酒的领军企业,肯定还是能得到不少人的赞同的,因为市场份额的确是一个非常重要的数据,但却并不能代表所有的市场成绩。张裕一直被认为是中国葡萄酒业的鼻祖和典型代表,其品牌在消费者和业界中显然具有非常巨大的影响力。从1892年创立至今,张裕已有一百多年的历史,并且它还是个工业化生产葡萄酒的厂家,也是目前中国乃至亚洲的葡萄酒生产经营企业。在2003年的用户满意度评比中,张裕葡萄酒就力挤群雄,位居同行业的首位。

其实,在前几年的时候,张裕的市场表现也要优于长城。从1991年到2000年,张裕葡萄酒的综合市场占有率都连续稳居行业名。但此后,由于长城品牌整合战略的实施和新品的推出,其市场占有率便如芝麻开花,节节上升了。但无论如何,长城终究还是不能傲笑全国葡萄酒市场。目前,长城的主要得分地区是在华北、华南、西南、西北4个地区,而在华东等地区,则仍是张裕在称雄。而且,张裕刚刚公布的2003年年报显示,其2003年的总销售额约为20亿元人民币,而其“解百纳”和“庄园酒”销售增长势头良好,同比分别增长70%和300%以上,其增长之迅猛居葡萄酒业之首。

因此,要指出长城和张裕谁是真正的葡萄酒市场的,这并不能简单地划一而论。总体来说,长城的市场表现不错,而张裕的优势则在于其品牌和持续而稳定的增长势头。

百年张裕vs.三家长城

张裕被业界认为是中国葡萄酒行业的,很大程度上是由于其品牌的影响力。在中国,提及葡萄酒必提及张裕。  自1892年创立以来,张裕葡萄酒几经沉浮,但始终没有丢掉张裕这一品牌。相反,在这一百多年来的历史流变之中,张裕葡萄酒积聚了厚重的历史文化沉淀,在某种程度上甚至成了中国葡萄酒业的历史缩影。在中国葡萄酒业中,张裕这种由历史沉淀而成的品牌影响力,并不是其他品牌能随便获得的。

因此,在品牌形象的宣传中,张裕也特别强调自己的悠久历史。虽然其广告语在不同的时期也有所调整,但“传奇品质,百年张裕”,这已经成为张裕葡萄酒市场诉求的注解。2002年,张裕利用其悠久的历史文化开设了一个葡萄酒博物馆,并建设了一个融葡萄种植、酿酒、休闲、旅游于一体的葡萄庄园。这些举措在弘扬葡萄酒文化的同时,也把张裕的品牌和葡萄酒文化紧密地结合在一起,极度张扬了张裕的品牌形象和文化。

但张裕也面临着百年品牌的一些共同难题,如由历史包袱带来的企业管理机制、用人制度和分配制度等企业内病。同时,在前几年,张裕在操纵市场方面显然还下力不够,这也是让长城有机可趁的欠缺之处。因此,如何提高现在年青消费者对张裕品牌的忠诚度,并且如何继续把自己历史文化上的品牌优势转化为经营上的品牌优势,这些都是张裕现在正在并仍要继续做的工作。

长城是世界500强企业中粮集团下面的一个牌子,并且这一品牌在葡萄酒市场中的口碑也绝不亚于张裕。在品牌形象上,它也在市场上诉求一种般尊贵的体验,并且率先在葡萄酒市场中推出年份酒,从而成为高品质葡萄酒的代表。

但长期以来,长城这一品牌都由中国长城葡萄酒酿酒公司、河北昌黎的华夏葡萄酿酒有限公司和山东烟台的烟台中粮葡萄酿酒有限公司三个利益团体共同“瓜分”,习惯上分称沙城长城、华夏长城和烟台长城。

虽然这三家长城走的是差异化的经营道路,但是它们在利益分配上各自为政,不可避免地发生了市场冲突。因此,当长城需要进一步发展的时候,这样一种品牌混乱便导致了左手打右手的市场尴尬和内耗,并且伤及长城的整体品牌形象。

因此,从2001年开始,中粮集团便开始整合三家长城,从品牌标识到媒体宣传都开始呈现出一体化的迹象。这一品牌形象的整合到2002年基本完成。但是,形象整合容易,市场整合艰难,如何在集团内部平衡三家公司的利益分配等问题仍将是长城品牌进一步发展所亟待清理的难题。

一个市场成熟了以后,很大程度上就演变成品牌的竞争,葡萄酒市场亦是如此。张裕有着明显的品牌优势,但其实目前葡萄酒市场还停留在培养消费习惯的层次上,百年的品牌号召力并没有得到相应的实现;而长城的成功正是说明了市场建设的重要性,但长城的问题不仅在于品牌形象的统一,更重要还在于一种市场利益分配的平衡艺术。

巨无霸vs.专业户

在产品结构上,张裕和长城也走上了两条不完全相同的道路。张裕就像是一个“巨无霸”,奉行“一打尽”的产品策略;而长城中粮集团旗下的三个“长城”都一致地将它们的注意力集中在利润为丰厚的干型葡萄酒上。

在酒类产品上,张裕主要拥有四条产品线:葡萄酒、白兰地、香槟酒和保健酒等。但就其产品的销售来看,一大半份额都是由葡萄酒业贡献的,而白兰地和其他酒类只占了很小的份额。在葡萄酒市场,张裕奉行“低档酒占市场、中档酒赚利润和酒树形象”的产品开发原则,覆盖了高中低端几乎所有的产品,干型、半干型和甜型各种品种齐全,价位从几块钱到上百元不等,度数的覆盖范围也比较全。有不少评论认为,张裕这样的百年老店有足够的品牌影响力来消化如此长度、宽度和深度的产品链。但是,在消费尚不够成熟而竞争又日益激烈的葡萄酒市场,市场覆盖面广、产品齐全、摊子大并不一定就能带来理想的市场利润和业绩。

就世界葡萄酒销售的经验来看,一些高端的产品,甚至的产品,如特色品种酒(包括一些单品种酒)、酒庄酒等,才是企业的主要赢利点。因此,2001年,与法国葡萄酒的卡斯特集团进行战略合作以来,张裕便开始调整产品结构,整合资源全力争夺葡萄酒的中高端市场。

相对于张裕“一打尽”的产品链,长城显得“用情专一”得多。三家长城都把注意力集中在利润为丰厚的干型葡萄酒。

自1979年独立研制出我国支干白葡萄酒以来,长城(沙城长城)已成为国内干型葡萄酒的。2002年,进行品牌整合之后,长城葡萄酒的销量超过500万标箱,销售收入突破10亿元,总销量名列中国葡萄酒位。同时,其干型葡萄酒的销量更是,三家长城销量单纯相加的市场占有率接近40%。而且,长城全汁干型葡萄酒,保持着连续十年中国葡萄酒出口量的殊荣。

过去,我国葡萄酒市场多以甜型葡萄酒为主力。但是,近几年来,随着市场需求的变化,葡萄酒企业纷纷进行产品结构的调整,和国际标准接轨,向中高端转型。现在,我国已形成以全汁葡萄酒为主的产品结构,其中干型、半干型葡萄酒已经占了总销量的50%到60%。在这种市场背景下,长城葡萄酒手中所握的干型产品就尤其显得沉甸甸的,这也是长城葡萄酒在这几年市场份额极力扩张的一个关键原因。

整合品牌vs.出击市场

从前面的分析中可以看出,张裕的优势很大程度上来自于其品牌形象,但它在市场上的活力却有所欠缺;而长城近几年来的市场颇为看好,但一场“三国混战”让其品牌形象遭受到不小的内耗。因此,从进入新世纪以来,张裕和长城都开始步入一个调整提高的阶段,所不同的只是张裕的目标是加强市场力度,而长城的方向是整合品牌以带动市场。

三家长城在相互竞争中扩大了长城品牌总的市场份额,但同时却给品牌的持续健康发展埋下了隐患。因此,从2001年开始,中粮集团就在麦肯锡等国际知名咨询公司协助下,从品牌形象、市场渠道和利益分配等方面对长城葡萄酒进行品牌整合。2002年,品牌形象和品牌宣传的整合已基本完成。在新的产品包装上,都以“中粮出品”作为整体品牌形象的统一,而原来的三家酒厂则作为纯粹的生产性企业出现。

形象的整合完成以后,市场渠道和利益的整合就成为整合工作的关键和实质性的一步。长期以来,三家长城各自为战,对渠道市场支持政策存在不小的差异,并且在选择区域市场时也难免有重复交叉的地方,因此时常会出现同一区域市场同室操戈的局面。完成统一以后,中粮便开始着手建立长城葡萄酒全国统一的销售络,但现在的问题主要还是要继续平衡和调整三家长城之间和各个区域市场之间的利益关系。

在络方面,张裕拥有中国葡萄酒行业健全的营销络。经过多年的建设,张裕形成了巨大而完善的三级分销体系,牢牢地掌控住了终端。它的20多个分公司和200多个办事处把触角一直延伸到了具有市场价值的县级市,在张裕110周年庆时,仅到会的重点商家就有近千个。因此,在品牌和渠道的优势之下,张裕需要的只是一种用以激活这种推力的市场智慧。

在市场运作方面,张裕近期主要做了两项工作,一是国际化,二是区域市场的进一步开发。早在2001年,张裕便打出合资牌,与欧洲的葡萄酒企业卡斯特集团进行战略合作,从而为走向国际市场奠定了品牌和市场络的基础。在国内,张裕这两年来的主要成绩在于对浙江、广东等新市场的拓展。如在长城的领地华南市场,张裕的开发力量一直相对落后。从2003年开始,张裕便在广东成立了分公司,全力开发华南一带市场。这些措施都极大地带动了张裕葡萄酒的销量的增长和份额的提高。

随着长城和张裕各自调整战略的实施,双方竞争的区域越来越多重合之处,而竞争的焦点也越来越靠近。从品牌到市场,再到国际化,长城和张裕之间的竞争开始呈现升级的趋势。

不仅是长城和张裕之间的竞争在升级,整个葡萄酒市场的竞争也在开始加剧。长城和张裕代表的是老牌的“东部军”,虽然它们和另一家“东部军”王朝一起占据了葡萄酒行业过半的市场份额,但近两年来西部葡萄酒的新势力锐气逼人,已让长城和张裕等感到了不小的压力。“西部军”直接打出产地原料优势的牌,并试图颠覆由长城、张裕和王朝三大品牌制定的游戏规则,进而重新“瓜分”葡萄酒市场。因此,在长城和张裕对峙的同时,中国葡萄酒市场也将形成一个“东西对抗”的格局。

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